Os planejadores de crise estão confiantes de que estão equipados para o próximo desafio significativo?
2020 foi, sem dúvida, um ano extraordinário, com cada um de nós enfrentando novos e únicos desafios. Como resultado, adjetivos como "sem precedentes" e "imprevisíveis" tornaram-se chavões para descrever os eventos catastróficos da pandemia COVID-19. Os líderes os usaram liberalmente para defender sua resposta quando, na verdade, muitos dos riscos que os governos e organizações comerciais enfrentaram não eram indiscutivelmente sem precedentes ou eram previsíveis até certo ponto.
Houve falhas bem documentadas na resposta global a nível organizacional e nacional e os líderes devem, portanto, perguntar se o seu pior cenário (WCS) de planejamento e preparação eram adequados para esta crise ou seriam para o próximo. Como as lições aprendidas com o COVID-19 são colhidas e refinadas, será importante questionar se os planejadores de crise estão confiantes de que estão equipados para o próximo desafio significativo, ou que eles sabem mesmo como a próxima crise pode se apresentar?
Equilibrando as forças de incidência e consequência
A natureza humana assume que o futuro será como o passado. Aprendemos através da experiência. Essa expectativa compartilhada nos ensinou a reconhecer riscos comuns, como aqueles associados a desastres naturais como terremotos, tsunamis, furacões ou inundações. Lidar com seu impacto devastador nos ensinou a importância de estarmos preparados e o valor do planejamento para ajudar a mitigar os custos coletivos. O ciclo repetitivo de eventos e um impulso para melhoria contínua aumentaram maciçamente os níveis de preparação para derramamento de óleo. Essa evolução levou ao uso de tecnologia e soluções inovadoras para garantir que esses riscos possam ser mitigados e processos desenvolvidos para gerenciar suas consequências.
Desastres industriais e humanos provaram ser um desafio diferente – indiscutivelmente maior – para os planejadores de crise preverem. A tragédia do gás bhopal, a explosão do reator nuclear de Chernobyl e os ataques terroristas de 11 de setembro são uma prova deste fato. Todos eram eventos únicos no momento de sua acontecer, resultando em uma ameaça inimaginável à vida e destruição incalculáveis, sem aparentemente nenhum plano eficaz de resposta a emergências e gerenciamento de crises. As dolorosas lições aprendidas ajudaram a melhorar significativamente os processos de planejamento e os níveis de prevenção e preparação – ao mesmo tempo em que servem para nos lembrar dos perigos de ignorar eventos antes considerados impossíveis.
Da mesma forma, o derramamento de petróleo deepwater horizon (DWH) revolucionou as práticas de preparação na indústria petrolífera. A opinião de especialistas já havia considerado implausível o planejamento de cenários na escala de DWH (um lançamento descontrolado e completo por 87 dias). No entanto, havia, talvez surpreendentemente, um precedente existente. Em 1979, o Ixtoc I bem lançado três milhões de barris de petróleo no Golfo do México, então devem ser feitas perguntas sobre se a raridade regia por que esse tipo de cenário não era um requisito fundamental de planejamento?
Na pior das hipóteses, vs cenário de pior credibilidade: nuance ou planejamento fundamental?
Parte do desafio enfrentado pelos planejadores de crise é equilibrar o custo de preparação para o desconhecido. Para citar Karl Schroeder, "a previsão não é sobre prever o futuro, é sobre minimizar surpresas" e ter sistemas e processos em vigor para responder se eles ocorrerem. Identificar essas abordagens custa dinheiro, assim como seu desenvolvimento contínuo e o treinamento de pessoal necessário, de modo que naturalmente há um equilíbrio a ser encontrado com base no seu apetite em relação ao risco e uma compreensão das possíveis implicações de eventos específicos.
Os imunologistas há muito aumentam o risco de um vírus transmitido pelo ar precisamente da natureza do COVID-19 se espalhando pelo mundo. Igualmente, a pandemia espanhola de 1918 é um estudo de caso relevante, destacando as consequências de tal episódio. Claramente, o COVID-19, embora altamente improvável, não era imprevisível.
Os conceitos de "cisnes negros" e "rinocerontes cinzentos" descrevem esses tipos de eventos; aqueles que são genuinamente imprevisíveis ou aqueles que representam algo que você realmente pode ver chegando, se você está preparado para olhar. COVID-19 era, neste contexto, um rinoceronte cinzento e não um cisne negro, então, sem dúvida, deficiências em nossas respostas coletivas precisam ser tratadas com um olhar crítico e uma admissão de que poderíamos ter feito melhor em certas áreas.
No entanto, se aplicarmos a mesma lógica, há outros eventos que são ainda menos prováveis, mas potencialmente mais catastróficos. Uma explosão solar ou tempestade geomagnética, um ataque de asteroides, ou uma erupção super vulcânica são todos plausíveis. Mas precisamos planejar isso? Em um mundo ideal, teríamos algum nível de planejamento e preparação até mesmo para esses tipos de eventos - desenvolvidos sob a premissa de um planejamento abrangente do WCS. Na realidade, a probabilidade desses eventos ocorrerem significa que mesmo os maiores governos dificilmente consideraram plenamente sua resposta pretendida ou mesmo as possíveis consequências.
Os planejadores precisam esperar o inesperado e colocar todas as opções na mesa de planejamento. Nada deve ser considerado muito improvável para ser discutido, especialmente se um resultado severo pode ser razoavelmente projetado. O que flexiona é o nível de investimento que uma organização ou governo está preparado para atribuir para explorar os riscos potenciais e o nível de detalhe aplicado ao planejamento subsequente.
Previsão não é sobre prever o futuro, é sobre minimizar surpresas
O processo ajuda ou dificulta?
Os mecanismos de planejamento de crises e os processos estabelecidos para eventos localizados e catastróficos evoluíram através da experiência, revelando as verdadeiras complexidades da resposta necessária.
Usando metodologias WCS, combinadas com a PEAR (Pessoas, Meio Ambiente, Ativos e Reputação), os planejadores podem analisar uma crise para determinar todos os efeitos potenciais. Para uma pandemia, o pior cenário não fica muito pior do que um coronavírus global com transmissão humano-humano – um vírus não discriminatório onde os planejadores também precisam equilibrar sua resposta com economia, potencial agitação civil e, em algumas áreas, até mesmo política.
Uma parte essencial do planejamento do WCS é identificar outras crises relacionadas e aplicar seus aprendizados rapidamente. A segunda onda de gripe espanhola foi mais destrutiva que a primeira. Essa pandemia durou dois anos, e o vírus mutante se espalhou através de movimentos de tropas em tempo de guerra. Mais de 100 anos depois, e com um movimento significativamente mais global, o pior caso para o coronavírus sugeriria que ele vai estar por aí por muito tempo, com ondas subsequentes ruinosas. Isso foi considerado como parte do planejamento da sua organização?
Jogando catch up em uma crise
A diferença entre planejar para o pior cenário e reagir a ele é que o luxo do tempo se foi. A mudança de proativo para reativo coloca você no pé traseiro, exposto, erros podem ser agravados, e problemas específicos podem continuar a aumentar.
Nos primeiros dias da pandemia, as conversas de nível nacional sobre resposta tinham objetivos concorrentes. Por um lado, você tinha virologistas e imunologistas defendendo confinamentos, isolamento e distanciamento social. Por outro lado, você tinha líderes empresariais e economistas pressionando para limitar as restrições por medo de uma recessão que incapacita a economia. Os governos decidiram, em sua maioria, caminhar na corda bamba entre as duas forças conflitantes, inicialmente olhando com otimismo para suas previsões e o impacto de suas ações. No entanto, essa abordagem rapidamente começou a desenvolver rachaduras. Por exemplo, no início de abril, o Reino Unido viu 3.728 mortes a mais em sete dias do que seu Scientific Advisory Group for Emergencies (SAGE) havia estimado [1]. Essa revelação impulsionou mudanças rápidas e reativas na política de acolhimento dos moradores de casa. Ainda assim, poderia-se facilmente argumentar que isso poderia ter sido evitado se o pior planejamento do cenário tivesse sido mais realista e menos otimista.
Embora o pior cenário possa não acontecer todas as vezes, um possível evento no espectro pode, portanto, o tempo gasto discutindo e analisando uma crise específica nesses primeiros dias, ou de gatilhos de maré crescente, poderia economizar tempo, dinheiro e vidas a longo prazo.
Depende da crise.
O termo "crise" é frequentemente usado intercambiavelmente com "incidente", ou mesmo "evento", mas há diferenças fundamentais. Na OSRL, definimos uma crise como "um evento negativo que vai parar os negócios como de costume em certa medida e exigirá atenção imediata e potencialmente de longo prazo e orientação da liderança." Em comparação, um incidente é definido como "um evento com um resultado negativo que ocorreu, ou está ocorrendo, e requer resposta imediata para parar o evento ou reduzir as implicações resultantes. Ele tem potencial para interrupção prolongada ou pode levar a interrupções, perdas, emergências ou crises."
Quando se trata de planejamento do WCS e sua aplicação para navegar através de uma crise, a duração da crise é o que é mais provável para conduzir a exigência de uma revisão contínua ou periódica do WCS. É possível que os planejadores definam completamente o WCS antes da crise acontecer? Alguém previu corretamente quanto tempo o COVID-19 persistiria em seu próprio planejamento pandêmico? Crises de curta duração são mais propensas a se assemelhar a um cenário comum dentro do espectro de planejamento do WCS, por isso o pensamento adicional precisa ser aplicado ao potencial WCS em relação à longevidade e à escalada contínua.
Em conclusão
O planejamento, revisão e reflexão no pior dos cenários é essencial em qualquer processo de planejamento. Deve ser concluído na fase de preparação, revisada nos estágios iniciais de um incidente, especialmente se houver potencial para que ele se desenvolva em crise, e em outros pontos pertinentes em uma crise. Após uma crise, o tempo para refletir sobre como o WCS pode mudar no futuro também deve ser incorporado. Ao passar pelo processo WCS, você terá considerado todos os cenários possíveis e aqueles que não se qualificam como "pior caso" também são reconhecidos e registrados. À medida que a cadência de uma crise reduz, e as coisas começam a voltar aos negócios como de costume, a documentação do pior cenário pode permanecer no lugar e simplesmente ser revisada em intervalos mais longos.
Em termos de o WCS ser usado para navegar em uma crise, que depende da crise em si e de quão bem o WCS foi definido e planejado em primeiro lugar – destacando ainda mais a necessidade de planejar o melhor e se preparar para o pior – não importa o quão improvável.
Referências:
Nenhuma organização é imune a uma crise- você está pronto?
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