¿Pueden las organizaciones proteger con confianza y éxito su reputación en caso de crisis? ¿O el compromiso con los valores y estándares corporativos morales proporciona la mejor defensa y oportunidad para evitar daños a la reputación a largo plazo?
Personas, Medio Ambiente, Activos, Reputación: el mantra del Gestor de Crisis. Independientemente del incidente, la sociedad moderna exige salvaguardar la vida humana y proteger el medio ambiente como mínimo. Las corporaciones han reconocido rápidamente (y se relacionan) con estos valores y hacen todo lo posible para reducir el riesgo operativo y prepararse en caso de que suceda lo impensable.
La preparación para estos eventos generalmente implica la planificación del peor de los casos (Navegación en una crisis y el valor de la planificación del peor de los casos), capacitación y ejercicio. Sin embargo, las prácticas de preparación comúnmente aceptadas para las personas, el medio ambiente y los elementos de activos no se transfieren bien cuando se considera la reputación.
La amenaza a la reputación se desarrolla en una escala de tiempo diferente. El éxito o el fracaso de la gestión de incidentes puede no conocerse durante días o semanas después de un evento de emergencia.
No es realista comprimir el tiempo de ejercicio para simular estas condiciones del mundo real. Hacerlo no aborda el otro desafío significativo de medir el éxito en la limitación del daño a la reputación, ya que la medida principal es la percepción pública y carece de tangibles.
¿Pueden las organizaciones proteger con confianza y éxito su reputación en caso de crisis? ¿O el compromiso con los valores y estándares corporativos morales proporciona la mejor defensa y oportunidad para evitar daños a la reputación a largo plazo?
20 años para construir y cinco minutos para arruinar
Antes de continuar, vale la pena echar un vistazo más de cerca al significado de la reputación, ya que hay matices más allá de la definición del diccionario de "creencias u opiniones generalmente sostenidas sobre alguien o algo".
Para las organizaciones corporativas, es invaluable, algo construido sobre el éxito pasado que dicta la prosperidad comercial futura dependiendo de la percepción pública de los valores y la ética de la organización basada en la experiencia individual.
Por lo tanto, al evaluar el riesgo reputacional, se debe prever la imagen de la empresa ante las partes interesadas, el comportamiento esperado y el potencial de discrepancia entre los dos.
Dependiendo de la naturaleza de un incidente, el daño a la reputación puede ser un problema a corto plazo, pero rápidamente desarrolla impactos a largo plazo, es decir, ganancias reducidas, pérdida de clientes y empleados críticos, si no se abordan.
Para las empresas públicas, el precio de las acciones indica rápidamente qué tan bien o mal se percibe que se gestiona una crisis. La confianza constantemente baja de los accionistas, los inversores o el público podría ser terminal para una organización. Warren Buffet dijo que la reputación tarda 20 años en construirse y cinco minutos en arruinarse. En la era digital, las unidades de tiempo son potencialmente ahora meses y segundos.
Una de las crisis más importantes de los últimos tiempos todavía se está desarrollando. En sus 103 años de historia, Boeing estableció una reputación insuperable entre las aerolíneas, los pilotos y el público viajero. Luego, dos accidentes fatales de aviones Boeing, Lion Air 610 y el vuelo 302 de Ethiopian Airlines en octubre de 2018 y marzo de 2019, mataron a 346 personas.
Agravando las cosas estaban las pruebas de deficiencias de seguridad y acusaciones de encubrimiento. Boeing registró una pérdida de 626 millones de dólares en 2019, la primera en 20 años. Se espera que el costo total supere los US $ 19 mil millones (Meyer, 2020), sin incluir 805 pedidos perdidos para el avión anunciados en julio de 2020 (Gates, 2020).
Aparte del costo financiero, los cambios en el equipo de liderazgo y la ventaja de la competencia mientras está en tierra, existe la complicación adicional de un colapso en los viajes aéreos globales debido a la pandemia de COVID-19. A medida que el avión comience a regresar a los cielos en 2021, es probable que las implicaciones completas del daño a la reputación de la marca tarden años en entenderse completamente.
No hay tal cosa como la mala publicidad
En algunos casos (a nivel individual), puede que no exista tal cosa como mala publicidad, pero existe para las organizaciones corporativas. La justificación es que cualquier cobertura es algo bueno incluso en un contexto desfavorable, ya que pone a una marca en el escenario público, ayudando a mantenerla relevante.
En 2014 estalló el escándalo de las emisiones de diésel, que afectó a la industria automotriz mundial. El descubrimiento de "dispositivos de derrota" de software utilizados por algunos fabricantes para manipular las pruebas de contaminación del aire y dar lecturas hasta un 40% más bajas que las condiciones del mundo real fue una falla de los estándares de protección ambiental y una ruptura en la confianza con el público en general.
El escándalo también implicó a Fiat Chrysler, Volvo y Citroën, pero fue el Grupo Volkswagen, que incluye a Audi, Seat, Skoda y Porsche, el que se vinculó inextricablemente con el tema.
La compañía reservó 30 mil millones de euros (Wilmot, 2019) para cubrir los costos de multas, honorarios legales y fijación de retiros de productos. Altos ejecutivos, incluidos el CEO, el Presidente y el ex CEO, fueron acusados de fraude y manipulación del mercado. Además, la compañía perdió el 46% de su valor (42.500 millones de dólares) (Colvin, 2020) durante los dos primeros meses del escándalo.
Cinco años después, las implicaciones reputacionales siguen siendo evidentes. Las clasificaciones anuales de Brand Finances colocan a Volkswagen siete lugares por debajo de su posición previa al escándalo de la 18ª marca más poderosa (Colvin, 2020).
Por el contrario, solo un año después de que se conociera la historia, dos tercios de los alemanes encuestados todavía confiaban en Volkswagen. Además, el 75% compraría uno de sus productos (Lohr, 2015).
En el Reino Unido, Volkswagen ha logrado retener ventas relativamente fuertes. Varias razones podrían explicar la fe pública en Volkswagen. Sin embargo, señalando la jerarquía de las prioridades de gestión de crisis (personas, medio ambiente, activos, reputación), si las lesiones personales o el daño hubieran sido un factor, el resultado puede no haber sido tan favorable.
El efecto Halo
Sin lugar a dudas, la reputación se verá afectada negativamente durante cualquier crisis, y la causa exacta y la naturaleza del incidente desempeñarán un papel importante en la determinación de la gravedad. Sin embargo, cuanto más alineada esté la imagen de una organización y el comportamiento esperado durante las operaciones comerciales normales, más resistente será su reputación durante una crisis.
En otras palabras, una organización puede tener crédito reputacional si sus partes interesadas consideran que vive y respira los valores que defiende en tiempos normales. Este crédito puede entrar en juego durante una crisis, ayudando a desviar las críticas, retener la lealtad del cliente y proporcionar cierta estabilidad financiera para ayudarlo a capear la tormenta. Tal crédito ha sido etiquetado como el efecto halo por algunos, aunque hay poca evidencia empírica para apoyar más que una teoría (Holladay, 2015).
Apple ha creado una de las marcas más icónicas y deseables gracias a una experiencia positiva para el consumidor. La experiencia impulsa la reputación de la empresa y la lealtad del cliente, lo que lleva a los propietarios a necesitar o querer los dispositivos que aún no poseen.
La fortaleza y la resistencia de su reputación fueron evidentes después de los informes de violaciones de los derechos humanos y laborales en las fábricas chinas subcontratadas que fabrican sus productos. A pesar de la gravedad de las acusaciones, no hubo daños a la reputación a largo plazo.
En conclusión
Existen desafíos complejos al prepararse y manejar el riesgo reputacional. La cadencia de proteger una marca y su imagen juega un ritmo diferente al de la respuesta de emergencia convencional. La filosofía de "hacerse grande rápido" bien puede servir para la transición de la fase de emergencia a la fase de proyecto, pero no es un ajuste natural cuando se considera la reputación.
Las implicaciones financieras también pueden ser más significativas que simplemente el costo de montar una respuesta. La limitación de daños requiere un conjunto personalizado de habilidades para complementar las de las funciones convencionales del Equipo de Gestión de Incidentes.
Por lo tanto, un equipo de relaciones públicas bien dotado de recursos, capacitado y capacitado es esencial para apoyar cualquier crisis organizacional. Cuanto más poderosa sea la reputación en primer lugar, más probable es que una organización resista la prensa negativa, aunque este no siempre sea el caso.
Las compañías internacionales de petróleo y gas buscan desempeñar un papel vital en el impulso global para descarbonizar y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). Como industria cuyas credenciales ambientales han sido históricamente cuestionadas, la revolución verde es una oportunidad para hacer crecer su reputación y enderezar su halo. Con el despliegue de nuevas tecnologías y combustibles alternativos, los riesgos potenciales deben comprenderse plenamente. Las lecciones aprendidas del pasado deben aplicarse para asegurarse de que se disponga de una respuesta bien dotada de recursos y preparada.
El camino para mitigar el riesgo reputacional no es sencillo. El curso de acción más efectivo puede ser simplemente invertir en la gestión de los factores de personas, medio ambiente y activos (PEA) para aumentar la probabilidad de proteger con éxito una reputación ganada con tanto esfuerzo.
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