Pensamentos sobre o Incidente da Refinaria balongan

Reconhecemos que toda empresa tem suas nuances na forma como estrutura sua capacidade de gerenciamento de incidentes e crises. No entanto, em geral, podemos dizer que a empresa deveria ter instigado seus planos de gerenciamento de incidentes e crises. Esses planos normalmente incluem uma estrutura de gerenciamento de incidentes e crises ou hierarquia dividida em três disciplinas-chave: operacional, tática e estratégica.

A equipe Estratégica, também conhecida como equipe de gestão de crises, deve estar focada em olhar para as questões estratégicas que afetam a empresa como um todo, ligação de stakeholders de alto nível (por exemplo, governo, acionistas), apoiando a equipe tática, fornecendo a estratégia estratégica de comunicação e fornecendo recursos de outras áreas do negócio se eles os tiverem. A equipe estratégica provavelmente incluirá o CEO e outros funcionários seniores importantes, incluindo os VPs para Comunicações, Operações e outros departamentos relevantes.

A equipe tática, às vezes conhecida como equipe de gerenciamento de incidentes, deve estar focada em apoiar e dar orientação à equipe operacional no local, bem como gestão/resposta de pessoas a parentes, SMS, fornecimento/logística, notificações/ligação regulatória, ligação tática de stakeholders, acompanhamento financeiro/suporte e questões legais/contratuais.

A equipe operacional estará no local e focada na questão imediata de responder fisicamente e conter o incidente. O tamanho e a composição das equipes operacionais variam em todo o mundo. Pode ser uma mistura de recursos da empresa e do governo neste caso.

Nem todos os incidentes precisam das três equipes. A mobilização começa normalmente com a equipe operacional e pode ser escalada para mobilizar a equipe tática e estratégica, dependendo do nível de gravidade.

Haverá algumas prioridades imediatas. A segurança da vida é a prioridade absoluta. É provável que a empresa esteja considerando a segurança de seus funcionários do local, dos respondentes e de qualquer pessoa local potencialmente afetada que possa ter casas ou locais de trabalho nas proximidades do incêndio.

Para um evento tão significativo, a empresa provavelmente terá mobilizado as três equipes. As equipes estratégicas e táticas são possivelmente remotas do local e sediadas centralmente (ou seja, Jacarta). O Covid-19 pode ter trazido uma complexidade adicional e as equipes estratégicas e táticas podem estar trabalhando remotamente, nesse caso é provável que eles tenham criado um posto de comando de incidentes virtuais usando uma plataforma online como Equipes, Zoom ou plataformas especializadas de gerenciamento de incidentes.

A equipe tática se concentrará em prioridades fundamentais em termos de Pessoas, Meio Ambiente, Ativos e sua Reputação (PEAR) priorizadas nessa ordem. Eles provavelmente usarão o princípio da PEAR, ou algo muito semelhante para conduzir seus pensamentos em termos do que eles sabem e precisam agir para cada categoria agora. Também deve provocar uma discussão sobre o potencial pior caso, pois as mudanças neste último podem ser a diferença no incidente que se move para uma crise.

Há uma série de definições, mas os praticantes de crise geralmente concordam que uma crise é uma situação inerentemente anormal, instável e complexa que representa uma ameaça aos objetivos estratégicos, à reputação e, em última instância, à existência de uma organização. Também pode ser um cenário não previamente previsto ou além da capacidade e/ou capacidade da equipe de gerenciamento tático/incidente.

Sugerimos que o ponto crucial entre a mudança de um incidente para uma crise é o nível de preparação da organização – o quanto eles planejaram, treinaram e exerceram para um evento e quanto do evento se desenrola é incerto.

A definição do British Standard (BS 11200:2014 Crisis Management – Guidance and Good Practice) serve para destacar bem este ponto:

"A capacidade de gerenciar crises não pode simplesmente ser adiada até que uma organização seja atingida por uma crise. Uma organização deve aproveitar todas as oportunidades para praticar seus protocolos de resposta a crises, a fim de garantir a transição mais eficaz para o status de gerenciamento de crises no caso de uma situação de crise real ser desencadeada. Requer uma abordagem sistemática e prospectiva que crie uma estrutura e processos, treine as pessoas para trabalhar dentro delas, e seja avaliada e desenvolvida de forma contínua, proposital e rigorosa. O desenvolvimento de uma capacidade de gerenciamento de crises precisa ser uma atividade regular proporcional ao tamanho e capacidade de uma organização."

Para muitas empresas, este evento seria uma crise.

Um exemplo de tal mudança para uma crise é o incidente de Buncefield no Reino Unido em dezembro de 2011. Há algumas semelhanças, pois também foi uma explosão de refinaria e fogo. A organização tinha planos de emergência bem testados e protocolos que definiam o que fazer em tal evento. Neste caso, o plano estipulava que o curso mais seguro de ação era deixar o fogo queimar e se extinguir. O vice-primeiro-ministro do Reino Unido na época não estava feliz com este curso de ação e estipulou que o fogo tinha que ser extinto. O que aconteceu depois transformou o incidente em uma crise.

As equipes de bombeiros do Reino Unido seguiram as ordens de Prescott e bombearam aproximadamente 250.000 litros de espuma de combate a incêndios conhecida como sulfonato de perfluorooctano (PFOS) no fogo escaldante. Ele fez o trabalho de apagar o fogo, mas infelizmente drenou e deixou o local através de um furo de água subterrânea nas proximidades. O PFOS é tóxico e altamente persistente; ele não quebra no ambiente. Acumula-se em organismos e trabalha seu caminho até a cadeia alimentar. Uma vez no sistema de águas subterrâneas do Reino Unido, não havia como remover essa substância, tornando-se um grande problema para a empresa operacional e o Governo do Reino Unido. O PFOS na água do Reino Unido é agora uma questão em curso que é improvável de ser resolvida.

Muitas lições aprendidas com incidentes anteriores, incluindo o Buncefield, deveriam ter sido adotadas no projeto do sistema de segurança da refinaria de Balangan. As equipes estratégicas e táticas provavelmente estarão considerando algumas dessas questões e as medidas de mitigação mais eficazes.

A Refinaria de Balangan é uma das maiores refinarias da Indonésia e uma de suas mais significativas, pois alimenta combustível e petroquímicos para a grande área de Jacarta. As equipes, sem dúvida, se concentrarão na redistribuição dos combustíveis; isso será desafiador, pois a maioria das empresas de combustíveis operam um princípio "bem a tempo". Como parte de seu processo de preparação, a empresa operacional terá passado por um processo de Análise de Impacto empresarial que identifica o impacto de uma "negação de um serviço-chave" como esta refinaria. Essa atividade define potenciais soluções de recuperação, suprimentos e processos alternativos e as equipes estarão considerando seus próximos passos na implementação dessas opções pré-consideradas.

O impacto deste evento provavelmente continuará por anos, e sem dúvida, é improvável que todos os aspectos do incidente possam voltar para onde estavam anteriormente. Infelizmente, pessoas podem ter morrido ou recebido ferimentos que mudaram a vida. O impacto sobre eles e suas famílias não deve ser subestimado. Pode haver efeitos não físicos que precisam ser levados em consideração; um evento dessa natureza pode ter sido traumático para algumas equipes especializadas de suporte ao trauma pode ser necessária para ajudar as pessoas afetadas durante o processo de recuperação. Os moradores podem precisar ser realojados temporariamente ou possivelmente até permanentemente, pois os engenheiros de segurança consideram que o mérito das casas está tão perto de tal perigo.

A resposta imediata terá um efeito negativo sobre o meio ambiente, seja as emissões atmosféricas provenientes das chamas ou o escoado e a descarga líquida (por exemplo, hidrocarbonetos não queimados e água de fogo). Espero que todos os líquidos tenham permanecido no local, mas se, como no evento de Buncefield eles não o fizeram, então um plano de remediação precisará ser estabelecido com um plano de monitoramento de longo prazo em vigor.

Para o ativo em si, a empresa terá que considerar se e como eles se reconstroem. Se o fizerem, quanto tempo levará, e o que eles precisam fazer para impedir que um incidente como este ocorra novamente. A investigação, esperançosamente, seguirá a metodologia de análise de causas básicas para estabelecer a causa fundamental do incidente. A empresa poderá utilizar o aprendizado em benefício de si mesma e da indústria para desenvolver processos aprimorados para que a história não se repita. Por fim, o futuro da empresa está em sua reputação, e os principais stakeholders estarão de olho para ver como ela gerencia este evento a curto e longo prazo. Embora a empresa operacional pertença à companhia petrolífera estatal administrada nacionalmente e não se comporte necessariamente da mesma forma que uma empresa comercialmente independente, indivíduos-chave como o CEO serão julgados na forma como o incidente é gerenciado em termos dos desafios estratégicos, táticos e operacionais.

Em muitos casos ao redor do mundo, um incidente dessa natureza atrairia uma enorme quantidade de escrutínio da mídia, levantando questões sobre como algo assim poderia ter ocorrido, pesquisando o histórico de segurança da empresa, procurando informações para ver se havia conhecimento de más práticas de segurança. Todas essas perguntas podem ser feitas à medida que o incidente se desenrola, e a empresa precisará estar ciente do poder da mídia em termos de sua capacidade de influenciar os principais tomadores de decisão que poderiam fazer ou quebrar o futuro de uma organização. Uma forte estratégia de comunicação de crise é importante para garantir que as partes interessadas entendam que tudo o que for possível foi feito para evitar tal incidente e será feito para mitigar os impactos, reconhecendo que se houver esqueletos no armário a mídia, sem dúvida, os encontrará.

Nossos pontos de vista são uma hipótese da abordagem antecipada de Pertamina para este evento. Nós definimos o que achamos que eles devem fazer, que é baseado em nossa experiência e boas práticas em termos de gerenciamento de incidentes e crises, no entanto, é muito provável que a Empresa esteja priorizando seus esforços em relação às pessoas e enfrentando o fogo de acordo com seus planos de emergência. Se Pertamina treinou e se exercitou bem para este cenário, então pode muito bem permanecer como um incidente, em vez de uma crise.

É, no entanto, suficientemente complexo com considerável potencial de incerteza, particularmente em torno de qualquer contribuição ou pressão do Governo, bem como o desafio atual do Covid-19, o que pode muito bem dificultar os esforços de resposta e recuperação.

Enquanto as equipes táticas e operacionais se concentrarão nas prioridades de curto a médio prazo, a equipe estratégica deve estar considerando seu plano de recuperação a longo prazo, considerando a vida dos afetados por este evento. A empresa deve realizar uma investigação de causa básica em sua primeira conveniência para entender como evitar que tal incidente volte a acontecer, tendo em vista que todos os acidentes são evitáveis. Tal revisão pode envolver um aperto fundamental de práticas e procedimentos de trabalho seguros. Todas as lições aprendidas devem ser compartilhadas com a indústria.

No momento da redação deste artigo, ainda não está claro a extensão do impacto na vida das pessoas e nossos pensamentos vão para as pessoas e suas famílias afetadas.