Desenvolvendo Líderes para uma Crise – O Ego é o Inimigo
Em abril de 2010, quando uma explosão na plataforma Deepwater Horizon desencadeou o maior derramamento acidental de petróleo do mundo, todos os olhos se voltaram para o Golfo do México e a tragédia. Em seu papel rapidamente nomeado como Comandante nacional de Incidentes (NIC), o Almirante da Guarda Costeira dos Estados Unidos Thad Allen enfrentou uma tarefa extraordinária: entregar a resposta do governo dos EUA a esta crise sem precedentes e em desenvolvimento.
Com dezenas de milhares de pessoas envolvidas nos esforços de resposta, Allen foi colocado em uma situação caótica e complexa. Ele liderou inúmeras equipes, organizações terceirizadas e milhares de voluntários – todos trabalhando para minimizar o impacto social, econômico e ambiental do derramamento.
Ao mesmo tempo, Allen também teve que:
- entrelize com vários interesses corporativos
- gerenciar uma matriz de relações intergovernamentais e interagências
- fornecer atualizações públicas sobre as atividades e resultados da resposta
Allen não era estranho à gestão de crises. Ele estava envolvido na resposta do governo dos EUA ao furacão Katrina e aos ataques terroristas de 11 de setembro. No entanto, ficou claro que essa crise seria diferente em tamanho e impacto.
O derramamento teve o potencial de devastar os meios de subsistência das pessoas em todo o Golfo e impactar significativamente o ecossistema marinho local. Também ameaçou destruir entidades globais e prejudicar uma série de altos funcionários públicos, incluindo o então presidente dos EUA Barak Obama.
Sob uma incrível pressão para entregar resultados, Allen mais tarde comentaria sobre o desafio que enfrentou ao promover uma "unidade de esforço" entre as partes relevantes envolvidas.
Assuntos de contexto
Todos os dias, a maioria de nós se encontra em situações que vão de simples, certos, estáveis e claras a voláteis, incertas, complexas e ambíguas. Os líderes mais adeptos entre nós têm sucesso porque podem mudar de marcha adequadamente, absorver a complexidade crescente e transmitir um plano claro e simples.
O primeiro desafio que a maioria dos líderes de crise enfrenta é reconhecer a complexidade da situação em que se encontram. Para isso, descobrimos que o Cynefin Framework, um modelo de Sense Making desenvolvido por Dave Snowdon é benéfico.
| Complexo: Um cenário que é apenas retrospectivamente coerente; causa e efeito não é previsível | Complicado: Um cenário potencialmente conhecido; causa e efeito é opaco, e especialistas são obrigados a entender |
| Caótico: Um cenário incoerente; sem ligação entre causa e efeito, requer estabilidade | Simples: Um cenário onde existe uma relação estabelecida entre causa e efeito, e a situação é perceptível, previsível e repetível |
Uma crise é interessante, pois muitas vezes é multifacetada, exigindo que líderes e equipes de gerenciamento de crises operem simultaneamente em todos os quatro domínios:
- Para navegar pelo 'Complexo' e gerenciar polaridades
- Envolver especialistas para resolver o 'Complicado'
- Para estabilizar o 'Caótico'
- Para trazer as melhores práticas para o 'Simples'
Embora todas essas atividades sejam muitas vezes essenciais para evitar uma crise, o foco deste artigo está no domínio complexo e como podemos equipar melhor os líderes para lidar com a complexidade em uma crise.
A Lacuna de Desenvolvimento
Sem o desenvolvimento deliberado, a maioria dos líderes não tem as competências necessárias para ter um bom desempenho no domínio complexo. Isso ocorre porque a maioria dos líderes faz sentido do mundo de uma forma que está diretamente em desacordo com o que é exigido no domínio complexo.
A maioria dos programas convencionais de desenvolvimento de liderança está aquém do desenvolvimento dos sistemas de fazer sentido que os líderes exigem no mundo VUCA. Isso ocorre porque muitos programas de desenvolvimento de liderança não desafiam os líderes a examinar fundamentalmente os sistemas de crenças que formam a base para seus comportamentos de liderança. Os mesmos comportamentos são testados até seus limites ao operar no domínio complexo.
Em nossa experiência, três componentes permitem que os líderes tenha um bom desempenho em uma crise (todos os domínios):
- Estrutura – políticas, processos, procedimentos operacionais, ferramentas de tomada de decisão
- Skillset – a compreensão técnica e os requisitos comportamentais de uma função, seja baseada em conhecimento ou baseada em habilidades
- Mentalidade – o temperamento e a consciência de si mesmo, reconhecendo que nossas crenças e atitudes determinam a maneira como fazemos sentido do nosso mundo e que podemos não estar cientes de algumas ou todas essas crenças e atitudes, e a forma como moldam nossas ações e comportamentos
No entanto, a maioria dos programas de desenvolvimento de liderança corporativa parece se concentrar quase exclusivamente no desenvolvimento de habilidades, enquanto a maioria dos treinamentos de gerenciamento de crises parece se concentrar na estrutura.
Embora o desenvolvimento de habilidades seja fundamental para o desenvolvimento de líderes, vemos essa abordagem como falha. Ele não consegue encorajar o líder individual a olhar mais fundo e examinar as crenças, que formam a base de seus comportamentos, ações e decisões.
Essas crenças e atitudes têm um efeito muito mais significativo sobre os comportamentos, principalmente quando os indivíduos estão sob pressão e são mais propensos a recorrer a padrões habituais de comportamento – comportamentos que vêm naturalmente, sejam eles 100% eficazes ou não.
"In Over Our Heads"
Para equipar os líderes a atuar em seu melhor no complexo domínio de uma crise, devemos primeiro criar as condições para que eles aprimorem suas habilidades fora de uma crise. Para isso, nos baseamos fortemente no trabalho de Robert Kegan, o psicólogo de Harvard.
Kegan afirma que, à medida que todos nós avançamos pela vida, estamos em transição entre estágios definidos de desenvolvimento. Esses estágios refletem nossas percepções mutedoras do mundo e nossa compreensão de nossa posição dentro dele – nossa 'identidade' ou 'ego'.
Ele afirma que o desenvolvimento começa com a mente 'impulsiva' da primeira infância, transitando pela mente 'Imperial' da adolescência (quando focamos em nossa própria agenda) para a mente 'socializada' da vida adulta (onde desenvolvemos empatia e estamos preocupados com as ideias e crenças sociais das pessoas e sistemas ao nosso redor).
Kegan e seus colegas pesquisadores concluíram que a maioria dos adultos em funcionamento chega ao estágio socializado de desenvolvimento quando chegam ao final da adolescência ou início dos vinte anos e passam o resto de suas vidas nessa mentalidade.
A mente socializada nos dá tudo o que precisamos para funcionar como um membro efetivo da sociedade; no entanto, é insuficiente para o desafio de liderar no complexo domínio de uma crise. Para isso, precisamos passar para a quarta fase como mínimo.
Keegan chama a quarta fase de mente autoral , pois define o estágio em que nossa autoestima não está mais intrinsecamente ligada às opiniões dos outros, ou pelo menos no mesmo grau.
É o estágio em que podemos criar nossa própria narrativa dentro dos limites das normas sociais e o ponto em que entendemos que somos independentes das expectativas do nosso meio ambiente. Nesta fase, os líderes podem lidar com a complexidade do pensamento e da ação que uma crise exige.
A quinta e última etapa, segundo Kegan, é a mente auto-transformadora . Aqui, chegamos a um estado onde podemos habitar múltiplas perspectivas simultaneamente e onde aceitamos que nossa identidade está em constante evolução – informada pela totalidade de nossas experiências e pelas opiniões daqueles ao nosso redor, mas não dependentes delas.
Curiosamente, ao contrário dos três primeiros estágios de desenvolvimento, tanto as etapas de Autor e Auto-Transformação devem ser aprendidas ativamente – elas não acontecem automaticamente. Como resultado, prevê-se que apenas 30% da população em geral passará para a quarta fase em seu desenvolvimento, e apenas 5% chegarão à quinta fase.
Consequentemente, muitos líderes ainda carecem de um senso de si mesmo genuinamente independente e continuam buscando a aprovação dos outros em termos do que pensam, acreditam e sentem. Essa busca de aprovação torna-se um problema para os responsáveis por situações complexas se estiverem firmemente enraizados em crenças socializadas e pressupostos internos.
Para que os líderes prosperem até mesmo nas respostas de emergência mais complexas, devemos ajudar a facilitar a mudança de perspectiva e compreensão necessária para ocupar as etapas de desenvolvimento autorregrato e auto-transformador. Quando um líder transita para essas etapas, eles podem acessar de forma mais confiável as competências de liderança que os servirão bem em uma crise.
"A Jornada do Herói"
A mudança da forma socializada para a forma de autoração da mente requer profunda contemplação e reflexão ao longo de muitos meses, se não anos. Esse processo é frequentemente referido como "a Jornada do Herói" porque exige que examinemos e potencialmente desmantelásmos algumas de nossas crenças e suposições internas.
Esse processo requer imensa coragem e é provavelmente por isso que tão poucos adultos chegam à fase de desenvolvimento da Autore. Encontrar espaço para contemplação profunda talvez seja mais desafiador agora, dado o ritmo de vida, daí porque as empresas devem colocar programas em prática para permitir tal contemplação e reflexão. Em nossa experiência, o trabalho em grupo estruturado e o coaching individual são os métodos mais eficazes para permitir que os líderes alcancem isso.
O Perfil do Círculo de Liderança - um Modelo Universal de Liderança
Usamos o Perfil do Círculo de Liderança (LCP) para aumentar essa conversa de coaching de desempenho, que incorpora muitas lideranças diferentes e teorias psicológicas.
É mais comumente implantado como uma ferramenta de perfil de 360 graus e avalia como aqueles ao seu redor estão experimentando um líder. O LCP é interessante porque ilumina algumas das crenças e suposições internas que norteiam o comportamento de um líder.
É importante notar que o LCP não é um instrumento de liderança de crise – é um instrumento "empresarial como de costume". No entanto, se os líderes devem se sobressair em uma crise, eles devem primeiro aprimorar as crenças e comportamentos necessários fora de uma crise quando a pressão é tipicamente menos aguda.
Visualmente, o LCP se divide em quadrantes, com "competências criativas" ocupando a metade superior do círculo e "tendências reativas" ocupando a metade inferior do círculo. Comportamentos orientados à 'relação' ocupam o lado esquerdo, e comportamentos orientados por "tarefa" ocupam o lado direito.
As competências criativas medem comportamentos-chave e suposições internas que levam a uma alta realização, liderança de alta realização. Quando os líderes são "criativos", eles são experimentados por aqueles ao seu redor como abertos e curiosos, empáticos e presentes, autênticos e propositais. Uma mentalidade de "crescimento" prevalece.
As tendências reativas refletem crenças internas que limitam a eficácia, a expressão autêntica e o empoderamento da liderança. Quando os líderes são "reativos", eles são experimentados por aqueles ao seu redor como fechados e defensivos, talvez distantes e insinceros. Uma mentalidade "fixa" prevalece.
Tendências reativas são esperadas porque são o produto de uma forma mental socializada. No entanto, estudos têm mostrado que líderes que rotineiramente demonstram competências criativas são consistentemente vistos como mais eficazes por aqueles ao seu redor quando comparados a líderes que exibem tendências reativas.
Além disso, as equipes que lideram são mais bem sucedidas quando julgadas por quase todas as medidas convencionais. Embora esses estudos tenham sido conduzidos em um ambiente não-crise, pensamos que as lições são igualmente aplicáveis a uma situação de crise.
Implicações mais amplas - abordando a lacuna de desempenho
A humanidade está lidando com os desafios do nosso tempo:
- a pandemia
- a crise climática
- desigualdade
- extremismo
- terrorismo
- nacionalismo vs globalismo
- 'esquerda' vs 'direita'
Está cada vez mais claro que a mente socializada é insuficiente para permitir que os líderes resolvam essas questões.
Operando com uma mente socializada, os líderes não podem conceber – muito menos implementar – os tipos de soluções necessárias. Essa incompatibilidade entre as demandas da situação e a complexidade mental do indivíduo dá origem a uma lacuna de desenvolvimento (veja gráfico abaixo). É essa lacuna que as organizações precisam atingir se os líderes quiserem prosperar no domínio complexo.
Em Conclusão
Com uma mente socializada, o melhor que um líder pode fazer é tentar simplificar o contexto. Temos visto isso no cenário político nos últimos anos com a disseminação de "fatos alternativos" e "fake news", tudo uma tentativa de alimentar o ego do líder e moldar a narrativa a favor do líder. Mais do que nunca, precisamos de líderes que possam prosperar em complexidade.
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