Mulheres na Liderança - Abraçando a Feminilidade
Há menos mulheres no petróleo e no gás do que em quase qualquer outra grande indústria. Na indústria de petróleo e gás, o número de mulheres em cargos de gerência sênior em empresas de energia permanece teimosamente baixo. No entanto, há um forte argumento comercial para a diversidade, inclusão e igualdade. Organizações com inclusão, diversidade e igualdade centrais em sua estratégia de negócios têm uma vantagem competitiva. Este artigo explora as ligações entre a liderança tipicamente masculina, do lado esquerdo do cérebro e os comportamentos de liderança mais tipicamente femininos e do lado direito do cérebro. Ele considera como todos nós, homens e mulheres, podemos tomar medidas para abraçar o lado direito do cérebro e os aspectos mais "femininos" de nossas personalidades.
Abraçando a feminilidade - não se trata de homem versus mulher
Há menos mulheres no petróleo e no gás do que em quase qualquer outra grande indústria. (Fonte: Catalisador) As mulheres representam menos de um quarto (22%) dos funcionários da indústria de petróleo e gás. Em janeiro deste ano, o Setor de Energia representou nas pontuações mais baixas do FTSE 250 para a representação feminina nos Comitês Executivos e Subordinados Diretos combinados, com 33,2%. Ainda assim, encorajadoramente, isso representa um aumento de 5,7% em relação ao ano anterior (27,% em 2021) (Fonte: FTSE Women Leaders). Quando comparado com outras indústrias de ciência, tecnologia, engenharia e matemática (STEM) (muitas vezes um campo de recrutamento para petróleo e gás), o Setor de Energia continua a ficar em último lugar. (Fonte: McKinsey)
Este artigo explora as ligações entre a liderança tipicamente masculina, do lado esquerdo do cérebro e os comportamentos de liderança mais tipicamente femininos e do lado direito do cérebro. Ele considera como todos nós, homens e mulheres, podemos tomar medidas para abraçar o lado direito do cérebro e os aspectos mais "femininos" de nossas personalidades.
Nosso gênero é quem somos, não o que podemos ser – e todos devemos ver os valores femininos não como pertencentes a um gênero, mas como uma nova forma de inovação para o mundo de hoje.
Mo Gawdat, ex-diretor de negócios do Google X, 'Moonshot Factory' e autor e fundador de 'One Billion Happy', pinta uma imagem poderosa em discussão com Steven Bartlett, Diário de um CEO (2021) quando lhe foi feita a pergunta 'Quais são os fracassos que você mais preza?'. (Fonte: O Diário de um CEO)
"Eu falhei por muitos e muitos anos em capacitar meu lado feminino. É o meu maior fracasso de sempre, ainda é a minha maior fraqueza, apesar de ter feito muito melhor nos últimos cinco anos e meio. Acho que o nosso mundo está sofrendo de hipermasculinidade. E eu digo isso com a minha estranha voz profunda, mas é a verdade. Nós o transformamos em um mundo de fazer, que é ir lá e fazer coisas. Principalmente as coisas erradas. Principalmente coisas que não precisamos, principalmente coisas que não nutrem ninguém, ok? E é porque nós capitalizamos tão inteiramente em nosso mundo moderno, em habilidades como pensamento analítico, pensamento linear, pontos fortes, você sabe, disciplina, controle. Todos esses são traços masculinos, ok?
Masculino e feminino não é homem e mulher. Masculino e feminino são traços que estão correlacionados com o masculino e correlacionados com o feminino. Todos esses traços masculinos quando você os exagera, eles trabalham contra você. A força é boa, você exagera, você se torna agressivo. O pensamento linear é bom, você exagera, você se torna teimoso. E nós ignoramos as qualidades femininas que são vivificantes, carinhosas, intuitivas, criativas, lúdicas, fluidas, ok, bonitas. Tudo isso, empático. Nós criamos um mundo que é tão carente em todos esses e eu sou o culpado. Para me tornar um executivo de sucesso, tive que capacitar esse lado masculino até perceber que os verdadeiros líderes não fazem, nós somos. E ser é o que o feminino é."
"Uma manhã acordei há cinco anos e meio e ouvi meu cérebro esquerdo me dizer que é isso, é o mais longe que eu posso te levar sem ser capaz de me conectar a todo o ser, sair dessa casca de mim contra o mundo, que é o masculino que não vamos a lugar nenhum. Se há algo que eu falhei miseravelmente em fazê-lo foi fazer isso cedo o suficiente, e se alguma coisa que nosso mundo está deixando de fazer, é abraçar esse lado.
Infelizmente, à medida que empoderamos as mulheres hoje, as forçamos a se tornarem masculinas. Nós os forçamos a se tornarem mais competitivos. Nós os forçamos a se tornarem duros porque a maneira como o jogo é jogado é assim, devemos capacitar o feminino."
Mulheres e Liderança – progresso lento, mudança incremental
Há uma série decepcionante de estatísticas sobre as mulheres na liderança em todo o mundo. O FTSE Women Leaders Review (2021) (anteriormente o Relatório Hampton Alexander) é uma revisão encomendada pelo governo. Foi realizado pela primeira vez em 2016, apresentando duas metas, uma para comitês executivos e outra para cargos de diretoria. Essas metas aspiram a ver as mulheres aumentarem sua representação nas respectivas áreas em todo o FTSE 100 e 200. Em 2021, a revisão expandiu suas metas para incluir o aumento da representação feminina em cargos de liderança.
Em 2021, apenas 5% dos CEOs do FTSE 100 eram mulheres. Este número permanece teimosamente plano, flutuando muito pouco nos últimos oito anos. No ritmo atual, será 2101 antes que as mulheres alcancem a igualdade no nível do CEO. A representação do conselho está se saindo melhor, com a representação feminina aumentando ano a ano. O governo estabeleceu uma meta de 33% de representação do conselho até 2020. Ultrapassámos agora este objectivo.
Há progressão entre os papéis de liderança, mas isso permanece lento, com 28,6% representados por mulheres em 2019, 30,6% em 2020 e 32,5% em 2021. Melhorar o foco das empresas privadas FTSE 100, 250, 350 e top 50 para melhorar essa área é cada vez mais importante.
Na indústria de petróleo e gás, o número de mulheres em cargos de gerência sênior em empresas de energia permanece teimosamente baixo. De acordo com uma análise da OCDE/AIE de dados de pouco menos de 2500 empresas classificadas em setores relacionados com a energia, as mulheres representam pouco menos de 14% dos quadros superiores, com uma representação mais forte no setor dos serviços públicos. Excluindo serviços públicos, as mulheres ocupam menos de 12% dos cargos de liderança. Isto compara com 15,5% das 30 000 empresas não energéticas da amostra. (Fonte: IEA)
Em uma nota mais positiva, o mesmo conjunto de dados também mostrou que há uma representação muito maior de posições de liderança femininas em grandes empresas multinacionais relacionadas à energia, muitas das quais implementaram políticas corporativas focadas na diversidade e inclusão. (Fonte: IEA) Então, a mudança está ocorrendo. Há também várias iniciativas do setor para enfrentar os desafios, como a Iniciativa de Gênero da AIE, a Iniciativa Internacional de Energia Limpa, Educação e Empoderamento e o Grupo de Trabalho de Diversidade e Inclusão da OGUK.
No entanto, no topo, as mulheres ainda estão lutando para romper. A representação feminina é relativamente menor em cargos de gerência mais altos em relação a cargos de gerência menos altos.
No setor de energia, isso é particularmente evidente para os cargos de topo (por exemplo, presidente do conselho, CEO, presidente), com menos de 5%. (Fonte: IEA)
A principal coisa que impede as mulheres é a falta de oportunidades. Se você olhar para a história do mundo, nunca houve um ponto em que os homens abrissem livremente as portas e acolhessem as mulheres.
Os desafios complexos e as barreiras que as mulheres enfrentam hoje
Nós, mulheres, acabamos de fazer o nosso próprio caminho
A cada ano, um conjunto mais complexo de desafios, uma mudança ou uma visão mais profunda emerge sobre os problemas e barreiras enfrentados pelas mulheres no local de trabalho. Alguns dos obstáculos que as mulheres encontram são:
Barreiras estruturais
As mulheres muitas vezes experimentam um acesso mais limitado a redes informais estabelecidas e atividades sociais, formais e informais, como golfe ou happy hours.
Mentalidades Institucionais
Existem vários tipos de preconceitos e estereótipos de gênero conscientes e inconscientes no local de trabalho. Por exemplo, a incongruência de papéis ocorre quando alguém mantém crenças ou estereótipos sobre um grupo inconsistente com o comportamento considerado necessário para ter sucesso em um papel específico. Por exemplo, suponha que conscientemente ou inconscientemente masculinizamos um papel de liderança, e uma mulher está desempenhando esse papel. Nesse caso, a mulher pode se tornar menos eficaz. Gervais e Hillard (2011) exploram a congruência de papéis na política. Eles descobriram que o grau de feminilidade que uma mulher possui pode ter um efeito importante na forma como uma mulher de poder político é percebida, o que pode afetar seu desempenho no papel. E funciona ao contrário. Se um homem está em um papel de liderança e a sociedade feminiza esse papel, é provável que esse homem seja menos eficaz.
Mentalidades Individuais
Estes são os pensamentos e comportamentos que as mulheres podem ter que as impedem. Os dados mostram que as mulheres tendem a estagnar em sua progressão além do nível de diretor ou a se auto-selecionar fora da força de trabalho. A maioria das mulheres não busca cargos de nível C por várias razões, incluindo pressões sociais, falta de confiança, aversão ao risco, valorização do equilíbrio entre vida profissional e pessoal ou o desejo de evitar a política.
Escolhas de estilo de vida
As mulheres muitas vezes fazem escolhas de estilo de vida que limitam sua capacidade de progredir em suas carreiras. Estes incluem o equilíbrio entre vida profissional e pessoal, escolhas familiares e prioridades do chefe de família/cuidador. Essas escolhas não precisam afetar sua capacidade. No entanto, a percepção é de que eles são barreiras para a progressão na carreira e, portanto, contribuem para a lacuna de gênero da liderança. As mulheres podem encontrar essas barreiras em qualquer ponto de suas carreiras.
Precisamos quebrar barreiras, mas acima de tudo precisamos encorajar mais mulheres jovens a seguirem seu caminho. Não podemos criar líderes a menos que o gasoduto esteja cheio. Nem todo mundo tem potencial de liderança, e o grupo precisa ser maior para que mais mulheres consigam um lugar no C-Suite.
Inclusão, diversidade e igualdade criam vantagem competitiva
Há um forte argumento comercial para a diversidade, inclusão e igualdade. Organizações com inclusão, diversidade e igualdade centrais em sua estratégia de negócios têm uma vantagem competitiva. De acordo com o Relatório de Diversidade da McKinsey em 2020, as empresas no quartil superior da diversidade de gênero nas equipes executivas tinham 25% mais chances de experimentar lucratividade acima da média do que as empresas pares no quarto quartil. Esse número subiu de 21% em 2017 e 15% em 2014.
No entanto, apenas enfatizar a representação não é suficiente. Como destaca a McKinsey, "os funcionários precisam sentir e perceber a igualdade e a justiça das oportunidades no local de trabalho". As organizações precisam viver e respirar, tornando-o parte de seu DNA organizacional
À medida que saímos da pandemia e entramos em um mundo pós-COVID-19 e endêmico, abraçar a diversidade, a inclusão e a igualdade pode ser um facilitador crítico de recuperação, resiliência e crescimento para as organizações. No entanto, embora a pandemia tenha aumentado a adoção do trabalho flexível para muitas organizações, por outro lado, impactou negativamente a representação feminina no local de trabalho, acelerando as tendências e atitudes existentes sobre os papéis de gênero. O Pew Research Center (junho de 2020) informou que 11,5 milhões de mulheres, em comparação com 9 milhões de homens, perderam seus empregos devido à COVID-19. (Fonte: Gallup) Aparentemente, a COVID-19 forçou muitas mulheres a retornar ao trabalho de meio período ou híbrido, potencialmente resultando em uma perda de líderes femininas atuais e potenciais em todas as organizações.
A diversidade, particularmente a representação feminina em nossas equipes de liderança, é comprovadamente essencial e boa para os negócios. Mas o que é sobre a diversidade de gênero em papéis de liderança que a torna tão importante? Vamos considerar traços tipicamente femininos do lado direito do cérebro e como eles podem aparecer em estilos de liderança que beneficiam os negócios e a liderança.
O Círculo de Liderança é um método de avaliação baseado no feedback 360 e nos princípios do Modelo Universal de Liderança. O perfil gerado pelo Círculo de Liderança mede 18 competências de liderança. A pesquisa demonstrou que essas competências são os comportamentos e conjuntos de habilidades mais críticos dos líderes. O círculo divide os comportamentos entre competências reativas e criativas. As competências de liderança criativa medem comportamentos-chave e suposições internas que levam a uma liderança de alta realização e alta realização. As competências reativas refletem crenças internas que limitam a eficácia, a expressão autêntica e a liderança capacitadora.
As pontuações de eficácia da liderança estão altamente correlacionadas com a exibição de comportamentos criativos. Quanto maior a pontuação de liderança criativa, maior a pontuação geral de eficácia da liderança. Os resultados de negócios, como o Retorno sobre o Investimento (ROI), a satisfação no trabalho dos funcionários, o engajamento e a rotatividade dos funcionários se correlacionam significativamente com a eficácia da liderança. Os 10% das empresas com melhor desempenho pontuam 80% para a eficácia da liderança, calculada sobre a extensão dos comportamentos criativos exibidos.
Trabalhando através das dimensões por trás dos comportamentos criativos de liderança: relacionamento, autoconsciência, autenticidade, consciência sistêmica e alcançando é possível traçar paralelos entre eles e traços mais tipicamente femininos ou talvez aqueles associados ao lado direito do cérebro.
Por que a liderança do lado direito do cérebro é tão importante? O lado direito do cérebro é a principal fonte de inteligência emocional. É onde está a nossa emoção, intuição e criatividade. As pessoas que usam o lado direito do cérebro mais na liderança entendem o valor das emoções, são relacionais, colaborativas, mais pessoais e criativas. Em um estudo de Harvard de Jagdish Parikh, 13.000 executivos creditaram habilidades cerebrais esquerdas e direitas em seus estilos de liderança. No entanto, eles creditaram 80% de seu sucesso à intuição do lado direito do cérebro.
Os homens também podem ter o lado direito do cérebro
O acima exposto não é de forma alguma uma sugestão de que os homens não podem se destacar na liderança, longe disso. No entanto, aqueles que o fazem poderiam estar mais sintonizados com seu lado feminino. Da mesma forma, há o reconhecimento de que ser mulher não faz de você automaticamente um líder eficaz.
Mas talvez devesse haver um maior reconhecimento dos traços femininos na liderança. E devemos desafiar esse viés em direção a características mais tipicamente masculinas e comportamentos reativos, que às vezes são tipicamente visualizados como o que alguém precisa para se destacar em papéis de liderança.
Se as empresas puderem incentivar o aumento da adoção de traços femininos em papéis de liderança, elas terão maior probabilidade de ter um bom desempenho. Outras mulheres também são mais propensas a reconhecer seu potencial para ter sucesso e estar dispostas a fazê-lo.
Por muito tempo, as mulheres olharam para os homens como modelos de sucesso. Os homens geralmente dominam os papéis de liderança. Os homens e mulheres juniores que olham para cima podem muito bem acreditar que esses homens estão fazendo algo certo. Essa crença poderia levá-los a imitar os comportamentos mais estereotipados masculinos que muitos líderes masculinos exibem, como autocracia, ambição obsessiva e arrogância, que categorizam como traços de liderança mais controladores e reativos. É a emulação de comportamentos reativos que são exatamente o oposto dos comportamentos criativos que as organizações querem ver em todos os seus líderes – homens e mulheres.
Pode, é claro, haver bons e maus líderes masculinos e femininos. No entanto, o mundo precisa de mais mulheres modelos e homens que modelem mais traços cerebrais direitos em todos os estágios da progressão para mudar a forma como vemos um bom líder.
Me toca quando as meninas me falam sobre ter modelos e entender o caminho que essas mulheres seguiram e como elas se tornam bem-sucedidas. Sem ter essas mulheres talentosas para olhar, é difícil para as mulheres saberem como superar as situações desafiadoras que encontrarão.
Concluindo
Muitas mensagens sobre igualdade no local de trabalho permanecem sem serem ouvidas. Podemos individualmente e organologicamente procurar tomar muito mais ações para ajudar essas mensagens a ganhar impulso. Emma Watson (2020) expressa: "Eu não quero que outras pessoas decidam quem eu sou. Quero decidir isso por mim mesmo".
Sabemos que encorajar os indivíduos a serem autênticos beneficia tanto o indivíduo como a organização. Portanto, encorajemos nossos futuros líderes masculinos e femininos a abraçar seu eu autêntico. Vamos permitir que eles aumentem os comportamentos femininos de liderança do lado direito do cérebro que verão as organizações florescerem além de seu potencial existente. Espero que isso crie mais modelos e líderes femininos e masculinos adotando estilos de liderança mais criativos. Então, os futuros líderes reconhecerão que não precisam imitar os traços tipicamente masculinos que atualmente vemos como necessários para ter sucesso.
A única maneira de se concentrar na igualdade de talento e potencial é realizar a liderança igualitária de gênero e permitir que os homens aprendam abordagens diferentes das mulheres, tanto quanto as mulheres no passado foram frequentemente instruídas a aprender com os homens.
Uma palavra do autor:
Espero que você tenha achado este artigo instigante e que ele inspire você a considerar abraçar sua feminilidade e traços cerebrais direitos. As descobertas da FTSE Women Leaders Review compartilhadas no início deste artigo sugerem que muitas vezes vemos "muitos espectadores, muito poucos espectadores liderando por mudanças". Que esse comentário nos inspire a considerar fazer as mudanças necessárias para promover a igualdade em todo o nosso local de trabalho e comunidades. Aqueles que não agem e não colocam agendas de mudança em prática perderão as oportunidades de crescimento disponíveis.
Contribuições de artigos de Emma Smillie e Bryony Wood
